浅论“十二五”期间公立医院加强人力资源管理的意义
2011～2015年，我国进入十二五发展规划时期，随着国家新一轮医改政策和事业单位改革举措的出台，对公立医院的发展也提出了更高的要求。作为非营利性事业单位，公立医院是一种集医疗、教学、科研、预防、康复、保健、急救为一体的综合型的公益性机构，因此，既要保证公立医院能提供更加优质的医疗卫生服务，以满足广大人民群众的需求；又要提升其自身的竞争能力，以适应社会主义市场经济体制下日渐激烈的医疗市场竞争需求。
1 加强公立医院人力资源管理的现实意义
人力资源又称劳动力资源，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。一般说来，人力资源是一种特殊而又重要的资源，是各种生产力要素中最具有活力和弹性的部分，一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。充足的人力资源有利于生产的发展。
作为知识密集型组织，公立医院相对于其他行业来说有着十分雄厚的人力资源，这是医院的战略性资源，竞争的软实力，能否做到人尽其才，才尽其用，最大限度地发挥人力资源的作用，不仅关系到公立医院经营发展的好坏，更是医疗服务质量高低的体现。加强人力资源管理是促进公立医院发展的关键。
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2 当前公立医院人力资源管理现状
现阶段，我国公立医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹，由于其事业单位性质，受长期计划经济体制影响，一直沿袭国家事业单位的管理模式，这种僵化的管理体制和运行机制，已经不适应市场经济对医院发展的要求。例如：人员流动受编制身份限制；财务制度、人事制度、社会福利制度严重影响了本应具有的经济特征；绩效考核与薪资激励机制不能起到有效的促进作用；社会保障仍由国家“买单”等等；政府充当着公立医院的所有者、资源提供者、行政管理者和事业经营者，医院实际上等同于行政部门，使得公立医院在日益开放的医疗市场上缺乏竞争力。公立医院人力资源管理主要有以下问题：
2.1 人事制度依然固守国家事业单位的人事管理制度。公立医院的人事管理工作虽然随着国家政策的变化做了较大改变，但至今仍未走出传统的、单一的人事管理模式， 在政府严格控制医院进人权的情况下，公立医院无法真正成为人才市场的主体，人员流动受编制限制，如要解决用人缺口问题，只能自行聘用编外人员。人为的将医院工作人员分成了“三六九”等，对编外人员的心理和工作积极性造成极大影响。
, 百拇医药
医院人力资源的整体效应未能有效地发挥，还受到人才培养、引进、使用方面没有形成一整套评估机制制约。目前，公立医院考核评估沿用的仍然是德、能、勤、绩、廉几个方面，考核医生、护士，与考核行政管理人员用同样的标准，根本无法真实反映不同岗位对人员的要求，评估大都流于形式。
2.2 公立医院的人员配比相对失衡。
曾庆学指出：知识型员工成为医院创造价值的主导要素，在医院价值创造、价值评价和价值分配(人力资源管理的价值链)中体现出了20∶80的原则。即医院20%的员工创造了医院80%的价值，他们决定着医院的未来，相反剩下80%的员工只创造了医院20%的价值，他们决定着医院的稳定。可见人员配比在人力资源管理中占有相当重要的地位。
目前，公立医院大多存在人员配比失衡问题，主要表现为：专业技术人员与行政管理、后勤服务人员比例失衡，造成行政、后勤冗员，人浮于事，这很大程度上影响了医院的发展；医、护、药、技人员与床位数比例需求失衡，按照三甲医院要求，卫技人员数与医院床位数的比例不得低于1.03∶1。实际从事临床护理工作的护理人员数不得低于卫技人员总数的50%；病床与护士之比不得低于1∶0.4；重症医学科(ICU)床位与护士之比不得低于1∶2.5，在一些发展迅速的医院中已成问题；中西医执业人员配比失衡；重点临床科室与专科科室人力资源分配失衡等等。
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2.3 人才梯队建设尚未完善。在公立医院规模急速扩张的过程中，一方面需要大量引进人才，一方面又受到编制限制，人员准入与岗位难以同步，只能每年选留大批毕业生充实医疗岗位，满足用人需要，这就使 “40、50”人员集聚；“80后、90后”聘用人员富足，却缺少中坚部分，即30～40岁的医疗技术人员，形成“两头大中间小”的断代，违背了人力资源管理中人才储备和梯队建设发展的要求，当“40、50”人员退休时，医院面临的将是“后继无人”。
3 对策建议
3.1 建立“三公”的竞争、择优选人用人制度。
从外部引进人才，提高新进人员素质；通过竞聘上岗，从内部选拔人才，实现人员能上能下。
3.2 深化人事制度改革。
首先，在公立医院积极推进事业单位改革步伐，岗位分级管理是“十二五”期间事业单位改革的重点内容。实行人事制度改革，继续优化行政管理人员、专业技术人员、工勤人员的比例及结构，使每个岗位、每个职工职责明确。严格控制职能部门的设置。
, 百拇医药
其次，完善分配制度改革。按照效率优先、兼顾公平，按劳分配和按生产要素相结合的分配原则，结合医疗卫生行业、高投入、高风险等特点，完善分配制度，侧重实绩、偏重贡献，加大绩效工资比例，向优秀人才和关键岗位倾斜，实行自主灵活、形式多样的分配激励机制。在执行现行的国家工资制度基础上，推行协议工资制度和效益工资制度。综合考虑员工自身因素，包括个人资历、工作经验、个人潜力等；医院因素，包括绩效、战略目标、院内文化等；工作因素，以及边际效益、劳动力市场价格等多种因素，使公立医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性。
第三，改进和完善公立医院绩效管理
严格按照岗位实际编制公立医院绩效管理计划，科学设定公立医院人力资源的绩效考核指标，建立完整的公立医院绩效考核体系，正确应用绩效考核管理办法，高度重视绩效考核结果，作为收入二次分配、薪酬、福利和职务晋升的依据，形成强大的激励机制。
3.3 坚持以先进的管理模式指导实践
现代人力资源管理学提出“S-O-4P”管理模式”。其中，S：战略(stratagem)是人力资源管理的灵魂；O：组织(organize)是人力资源管理的构架和舞台；4P：职位分析与评价(Position)、绩效考评(Performance)、薪酬设计(Payment)是核心；素质管理(Personality)是基础。坚持“S-O-4P”管理模式”，有助于公立医院在人力资源管理过程中有据可依。
十二五期间，公立医院必须加强和创新人力资源管理工作，在发掘和稳定人才上采取积极有效的措施，才能保持医院的稳定发展。, 百拇医药(王文希)
1 加强公立医院人力资源管理的现实意义
人力资源又称劳动力资源，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。一般说来，人力资源是一种特殊而又重要的资源，是各种生产力要素中最具有活力和弹性的部分，一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。充足的人力资源有利于生产的发展。
作为知识密集型组织，公立医院相对于其他行业来说有着十分雄厚的人力资源，这是医院的战略性资源，竞争的软实力，能否做到人尽其才，才尽其用，最大限度地发挥人力资源的作用，不仅关系到公立医院经营发展的好坏，更是医疗服务质量高低的体现。加强人力资源管理是促进公立医院发展的关键。
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2 当前公立医院人力资源管理现状
现阶段，我国公立医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹，由于其事业单位性质，受长期计划经济体制影响，一直沿袭国家事业单位的管理模式，这种僵化的管理体制和运行机制，已经不适应市场经济对医院发展的要求。例如：人员流动受编制身份限制；财务制度、人事制度、社会福利制度严重影响了本应具有的经济特征；绩效考核与薪资激励机制不能起到有效的促进作用；社会保障仍由国家“买单”等等；政府充当着公立医院的所有者、资源提供者、行政管理者和事业经营者，医院实际上等同于行政部门，使得公立医院在日益开放的医疗市场上缺乏竞争力。公立医院人力资源管理主要有以下问题：
2.1 人事制度依然固守国家事业单位的人事管理制度。公立医院的人事管理工作虽然随着国家政策的变化做了较大改变，但至今仍未走出传统的、单一的人事管理模式， 在政府严格控制医院进人权的情况下，公立医院无法真正成为人才市场的主体，人员流动受编制限制，如要解决用人缺口问题，只能自行聘用编外人员。人为的将医院工作人员分成了“三六九”等，对编外人员的心理和工作积极性造成极大影响。
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医院人力资源的整体效应未能有效地发挥，还受到人才培养、引进、使用方面没有形成一整套评估机制制约。目前，公立医院考核评估沿用的仍然是德、能、勤、绩、廉几个方面，考核医生、护士，与考核行政管理人员用同样的标准，根本无法真实反映不同岗位对人员的要求，评估大都流于形式。
2.2 公立医院的人员配比相对失衡。
曾庆学指出：知识型员工成为医院创造价值的主导要素，在医院价值创造、价值评价和价值分配(人力资源管理的价值链)中体现出了20∶80的原则。即医院20%的员工创造了医院80%的价值，他们决定着医院的未来，相反剩下80%的员工只创造了医院20%的价值，他们决定着医院的稳定。可见人员配比在人力资源管理中占有相当重要的地位。
目前，公立医院大多存在人员配比失衡问题，主要表现为：专业技术人员与行政管理、后勤服务人员比例失衡，造成行政、后勤冗员，人浮于事，这很大程度上影响了医院的发展；医、护、药、技人员与床位数比例需求失衡，按照三甲医院要求，卫技人员数与医院床位数的比例不得低于1.03∶1。实际从事临床护理工作的护理人员数不得低于卫技人员总数的50%；病床与护士之比不得低于1∶0.4；重症医学科(ICU)床位与护士之比不得低于1∶2.5，在一些发展迅速的医院中已成问题；中西医执业人员配比失衡；重点临床科室与专科科室人力资源分配失衡等等。
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2.3 人才梯队建设尚未完善。在公立医院规模急速扩张的过程中，一方面需要大量引进人才，一方面又受到编制限制，人员准入与岗位难以同步，只能每年选留大批毕业生充实医疗岗位，满足用人需要，这就使 “40、50”人员集聚；“80后、90后”聘用人员富足，却缺少中坚部分，即30～40岁的医疗技术人员，形成“两头大中间小”的断代，违背了人力资源管理中人才储备和梯队建设发展的要求，当“40、50”人员退休时，医院面临的将是“后继无人”。
3 对策建议
3.1 建立“三公”的竞争、择优选人用人制度。
从外部引进人才，提高新进人员素质；通过竞聘上岗，从内部选拔人才，实现人员能上能下。
3.2 深化人事制度改革。
首先，在公立医院积极推进事业单位改革步伐，岗位分级管理是“十二五”期间事业单位改革的重点内容。实行人事制度改革，继续优化行政管理人员、专业技术人员、工勤人员的比例及结构，使每个岗位、每个职工职责明确。严格控制职能部门的设置。
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其次，完善分配制度改革。按照效率优先、兼顾公平，按劳分配和按生产要素相结合的分配原则，结合医疗卫生行业、高投入、高风险等特点，完善分配制度，侧重实绩、偏重贡献，加大绩效工资比例，向优秀人才和关键岗位倾斜，实行自主灵活、形式多样的分配激励机制。在执行现行的国家工资制度基础上，推行协议工资制度和效益工资制度。综合考虑员工自身因素，包括个人资历、工作经验、个人潜力等；医院因素，包括绩效、战略目标、院内文化等；工作因素，以及边际效益、劳动力市场价格等多种因素，使公立医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性。
第三，改进和完善公立医院绩效管理
严格按照岗位实际编制公立医院绩效管理计划，科学设定公立医院人力资源的绩效考核指标，建立完整的公立医院绩效考核体系，正确应用绩效考核管理办法，高度重视绩效考核结果，作为收入二次分配、薪酬、福利和职务晋升的依据，形成强大的激励机制。
3.3 坚持以先进的管理模式指导实践
现代人力资源管理学提出“S-O-4P”管理模式”。其中，S：战略(stratagem)是人力资源管理的灵魂；O：组织(organize)是人力资源管理的构架和舞台；4P：职位分析与评价(Position)、绩效考评(Performance)、薪酬设计(Payment)是核心；素质管理(Personality)是基础。坚持“S-O-4P”管理模式”，有助于公立医院在人力资源管理过程中有据可依。
十二五期间，公立医院必须加强和创新人力资源管理工作，在发掘和稳定人才上采取积极有效的措施，才能保持医院的稳定发展。, 百拇医药(王文希)